Muchos empresarios creen que cuanta más carga operativa tengan y cuanto más “apretada” tengan la agenda, son mejores líderes. Y es que nos enseñaron que “el éxito tiene relación directa con el nivel de esfuerzo”. En el ámbito empresarial el esfuerzo se traduce en carga operativa, reuniones, mensajes, conversaciones, etc.
Hace algún tiempo fui a una concesionaria para averiguar para comprar un auto. Me atendió el jefe de ventas. Apenas empezó nuestra conversación y casi sin contexto me mostró su celular, se veía su whatsapp repleto de conversaciones y mensajes sin leer. Entonces soltó la frase: “Mirá como estoy. Así, es todo el día”. Él quería mostrarme que estaba muy ocupado, como si eso elevara su valor.
Durante el transcurso de nuestra conversación se levantó tres veces a abrir la puerta de la concesionaria a clientes que entraban. Lo que yo entendí, a diferencia de lo que quiso transmitir, fue que él no sabe gestionar su tiempo, no entendió cuáles son sus responsabilidades como jefe de ventas y tampoco puede priorizar para gestionar mejor.
Más allá de este caso que utilizo como ejemplo, en mi trabajo como consultor, veo a diario empresarios que pierden su tiempo en reuniones operativas, o controlando tareas de bajo valor.
La Matriz de Eisenhower.
La Matriz de Eisenhower es una manera de graficar la manera de gestionar las tareas diarias de cualquier persona. La puede utilizar un director, un gerente, un supervisor o una persona que ejecuta tareas operativas. La matriz permite diferenciar las tareas en cuatro categorías:
- urgentes e importantes: Tareas que requieren atención y resolución inmediata.
- urgentes y no importantes: Tareas que pueden delegarse y hacer seguimiento para que se ejecuten a tiempo.
- no urgentes e importantes: Tareas que pueden postergarse pero que hay que tener presentes para ejecutar apenas se pueda.
- no urgentes y no importantes: Tareas que se eliminan. Hay que identificar cómo se generan porque probablemente hay algo que hace que estas tareas surjan.
Para ejemplificar esta matriz podríamos decir que un jefe de ventas no debería interrumpir una negociación para abrir la puerta (tarea no urgente y no importante), no solo debería delegarlo sino que debería entender por qué está ocurriendo que no hay nadie para abrir la puerta a nuevos posibles clientes. Por otra parte por qué el jefe de vendedores está atendiendo a clientes y no supervisando a la fuerza de ventas.
Lo que veo a diario es que la mayoría de los empresarios no está sobrecargada de “trabajo”, está sobrecargada de interrupciones.
Y las interrupciones tienen un efecto engañoso, te hacen sentir productivo mientras te alejan de lo importante. Porque resolver lo inmediato da una recompensa rápida. Es casi adictivo. Un mensaje respondido, una llamada atendida, un problema apagado. Todo eso se siente como liderazgo. Pero en realidad es supervivencia operativa.
El punto no es demonizar lo urgente. El punto es entender que, cuando lo urgente gobierna tu día, tu negocio empieza a funcionar como un organismo que reacciona, pero no decide.
La matriz de Eisenhower sirve para ordenar pero también te muestra en qué tipo de empresario te estás convirtiendo.
El costo oculto de las tareas urgentes
Las tareas urgentes e importantes existen. Crisis, clientes en riesgo, incidentes, problemas reales, es parte del juego.
El problema empieza cuando tu agenda se llena de “urgente y no importante”. Ahí es donde se destruye el margen del líder. Porque esas tareas tienen una particularidad: siempre aparecen con cara de prioridad. Vienen con urgencia prestada. La urgencia no nace del impacto, nace del desorden.
Ejemplos típicos:
- Un cliente pide algo “para hoy” porque no hubo planificación.
- Un equipo pregunta lo mismo tres veces porque no hay un proceso documentado.
- Un jefe resuelve todo porque no entrenó a nadie para decidir.
- Un negocio se llena de mensajes porque no definió canales, roles y criterios.
Cuando eso pasa, no estás gestionando el tiempo. Estás pagando intereses por falta de sistema. El verdadero problema no es la agenda, sino el diseño.
Volvamos al jefe de ventas de la concesionaria. Su celular explotado era el síntoma, no la causa. Y lo que se veía ahí no era “mucho trabajo”. Era una organización sin arquitectura:
- No hay filtro.
- No hay prioridades.
- No hay roles claros.
- No hay un circuito de decisiones.
- No hay procesos mínimos para que el flujo avance sin él.
Y entonces ocurre lo inevitable: el negocio se vuelve dependiente del dueño o del jefe. Todo pasa por esa persona. Todo se consulta. Todo se interrumpe. Todo se destraba “a mano”. Y en este punto, el liderazgo se confunde con estar disponible. Pero un negocio sano no necesita un líder disponible, necesita un líder lúcido.
El verdadero desafío radica en que delegar no es soltar, sino diseñar control inteligente.
Muchos empresarios dicen “no delego porque nadie lo hace como yo”. Y esto puede ser cierto pero la realidad es que nadie tiene por qué hacerlo como vos, no necesariamente, porque muchos creen que delegar es entregar tareas, pero la realidad es que delegar es entregar decisiones con un marco.
Eso implica tres cosas:
- Definir qué resultado se espera (no la forma exacta).
- Definir el estándar mínimo (calidad, tiempos, límites)
- Definir el sistema de seguimiento (frecuencia, métricas, puntos de control).
Sin eso, lo que llamás “delegar” es simplemente tirar cosas al aire y después frustrarte cuando vuelven mal. Y entonces reafirmás la creencia: “si no lo hago yo, no sale”. Debemos entender que no es un problema de personas sino de gestión.
Una regla brutalmente simple
Si una tarea puede ser resuelta por alguien más con un criterio claro, entonces no es tu tarea. Tu rol como líder es construir un sistema donde las cosas suceden sin que tengas que aparecer.
Por eso, cuando ves a un jefe de ventas interrumpiendo una negociación para abrir la puerta, el problema no es que abrió la puerta. El problema es que la dinámica actual lo obligó a hacerlo. Y si lo obligó, hay una falla estructural.
La agenda como radiografía del negocio
Tu agenda puede ser vista como un diagnóstico. Si tu semana está dominada por resolver urgencias, destrabar cosas, responder mensajes operativos, apagar incendios, estar en reuniones para “ver cómo viene”.
Entonces tu negocio no está mal por la cantidad de trabajo. Está mal por el diseño del flujo. Porque el orden se consigue con estructura, no con más esfuerzo.
Ya acá es donde está el rol del líder. Su tarea es detectar y decidir que tareas deberían existir y cuáles no para reducir la carga operativa inútil y así lograr un flujo de trabajo más eficiente para su equipo.
En definitiva, el desafío cómo pasar de una agenda reactiva a una agenda de dirección. Cómo convertir “urgente y no importante” en procesos. Cómo instalar filtros y definir qué decisiones no deberían escalar hasta vos. Y, sobre todo, cómo recuperar tiempo sin perder control.
Porque el objetivo no es tener una agenda vacía, sino que la agenda tenga peso.